林眠团队那套“高效率、低工时”的模式，以及由此衍生出的“林氏松弛学”，如同投入“卷王之王”这潭深水里的异色石子，激起的涟漪远未平息。在经历了最初的质疑、审视和部分认可后，一些被KpI和加班文化折磨得苦不堪言的其他部门，开始蠢蠢欲动，试图模仿。
然而，模仿者众，成功者无。
最典型的例子是市场部下属的一个数字营销组。组长姓王，是个颇有干劲但思维略显僵化的中年管理者。他被林眠团队的“不加班也能出成绩”深深吸引，尤其是在亲眼目睹了对方团队下班时那一片轻松祥和的景象后，更是下定了决心要“改革”。
王组长的“改革”简单粗暴。他在一次组会议上宣布：“从下周开始，我们组也要向林总监的团队学习，提高效率，减少加班！以后非重大项目，原则上不准加班！”
组员们先是愕然，随即爆发出的欢呼，仿佛看到了解脱的曙光。
然而，王组长只学到了林眠模式的皮毛，甚至是扭曲的皮毛。
他看到了林眠团队的“松弛”，便以为松弛是目的。于是，他放松了对工作过程的管控，减少了例会频率，对任务进度也只是偶尔过问，美其名曰“充分授权”。
他却没看到，林眠团队的松弛，是建立在极度聚焦的目标、清晰透明的流程、高度自律的成员和关键时刻精准的“灵副指引之上的。林眠的“不管”，是基于对团队能力和自我管理体系的信任，而非放任自流。
王组长也看到了林眠团队的“不加班”，便以为不加班是硬性规定。他严格卡死下班时间，一到点就开始催促大家离开，甚至对那些因为任务没完成想主动留下来一会儿的组员表示不满，认为这是“破坏团队风气”。
他却没看到，林眠团队的不加班，是高效完成工作后的自然结果，是一种权利，而非被强制剥夺的义务。林眠从未禁止过加班，他只是通过优化管理和提升效率，让加班变得没有必要。
结果可想而知。
失去了严格过程监督和明确目标指引的王组长组，迅速陷入了一种混乱的“伪松弛”状态。有人开始磨洋工，认为反正只要不加班就行，白效率低点无所谓；有人因为缺乏协调和明确指令，工作方向跑偏，做了大量无用功；遇到问题时，由于缺乏有效的内部解决机制和上级的及时指导，问题拖成大问题。
短短两周，这个组的项目进度严重滞后，提交的方案质量明显下滑，一次重要的客户汇报更是漏洞百出，险些搞砸了一个关键客户。
王组长焦头烂额，面对来自部门总监和客户的巨大压力，不得不取消了“改革”，恢复了以往的加班模式，甚至变本加厉，以弥补前两周落下的进度。组员们怨声载道，之前的欢呼变成了更深的怨怼，私下里嘲讽这是“画虎不成反类犬”， “东施效颦”。
这件事很快在公司内部传开，成了其他部门茶余饭后的笑谈。
“看到没？市场部那个王组长，学人家林总监，结果差点把自己学没了！”
“就是，只看到人家喝茶散步，没看到人家脑子转得多快，团队管得多好。”
“没有金刚钻，别揽瓷器活。林总监那套，可不是谁都能学的。”
这些议论传到林眠耳中，他并没有什么反应，依旧喝着他的茶，散着他的步。他早就明白，他这套模式的核心，不在于表面的“松弛”或“不加班”，而在于一整套内在的逻辑、理念和对人性的洞察。它需要管理者的智慧、魄力和独特的个人能力（比如他的【睡眠系统】），也需要相匹配的团队成员和文化土壤。
简单的形式模仿，无异于刻舟求剑，只会徒增笑柄。
这下午，林眠在楼梯间遇到了垂头丧气的王组长。王组长看到他，脸上闪过一丝尴尬，张了张嘴，似乎想什么，最终只是叹了口气，匆匆离开了。
林眠看着他的背影，目光平静。他知道，这次失败的模仿，反而更加印证了他这套模式的独特性和难以复制性。它像一面镜子，照见了大多数管理者在思维定式和路径依赖上的局限。
而对于他自己的团队而言，这次外部失败的尝试，无形中又加固了内部的凝聚力。成员们更加珍惜当下这种真正高效且松弛的工作环境，也更加坚定了践邪林氏松弛学”的决心。他们知道，自己拥有的，并非轻易可以复制的表象，而是一个精心构建、运转精密的生态系统。
在这个系统里，松弛，是高度自律后的奖赏；高效，是目标清晰、路径明确后的必然。而这一切的源头，或许真的只有那个每看起来“不务正业”，却能确保他们安心工作、准时下班、甚至能保护他们不被无意义事务打扰的林总监，才能提供。
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